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中國一汽如何做到企業轉型和品牌復興?

來源:培訓雜志   2019-06-14 09:20:08   您是第381位閱讀者

如何引領當下的智能制造浪潮?

如何在披荊斬棘半個多世紀之后再度復興?

如何才能滿足大眾對汽車出行的更高追求?

……

中國一汽將員工能力培養提高到

與業務重構同等重要的位置,

企業轉型品牌復興提供了全面保障。

要引領變革,先改變領導者

變革,已成為企業常態。領導作為組織變革的舵手,培養變革領導力,不僅能為自身帶來成長新機會,更能在企業轉型升級中提升競爭優勢。

一汽大學(一汽黨校,紅旗經管學院)(以下簡稱為“一汽大學”)的領導培訓以FAWL11030領導力模型為標準(FAW代表中國一汽、L代表領導力、1代表“第一”文化理念、10代表10項能力、30代表10項能力要求所對應的30項能力要素),從現任領導者和儲備高潛人才兩大領域進行針對性的培養,打造以企業戰略為方向的梯隊培養體系,確保各層級領導的能力提升既符合企業戰略要求,又能實現體系化和標準化的培養。

腦力和身心都要“充電補鈣”

面對隨時變化的外界環境,領導們精神上要“充電”,能力上要“補鈣”。日常補充“電量”除了自我督促外,一汽大學也準備了各種學習計劃,幫助他們應對各種挑戰。

人手一冊“寫實計劃”

為有效推動處級及以上領導進入領導力提升的PDCA循環(見TIP1),一汽大學為處級及以上領導全員提供了“領導力提升寫實計劃”操作手冊,幫助他們提升短板的同時,逐步養成“日常打磨、月度寫實、季度反饋、年度總結”的能力提升行為習慣。

TIP1 PDCA循環

PDCA循環由美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)博士首先提出,由美國質量管理專家戴明(Edwards Deming)采納、宣傳,獲得普及,所以又稱為“戴明環”。

PDCA由計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)的首字母組合而成,指每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善四個階段。對領導者來說,這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具,采用PDCA可以使管理朝著良性循環的方向發展。

操作手冊按照“準備—實踐—回顧反思—指導—評估”五步梳理匯總,領導者可運用手冊中的各類工具表單,通過“領導力評價識別短板—針對短板制定行動計劃—按計劃開展寫實和研討—領導力提升評價反饋”四大步驟,全過程保持與上級、平級、下級持續溝通,實現領導者在認知上的提升、能力上的打磨。

暢所欲言,明確行動方向

“重點班子領導力提升”項目是為提升整個紅旗制造體系班子成員的戰略落地能力而設立。此項目前期通過與核心成員訪談,一汽大學了解班子成員面臨的主要挑戰,從而明確整體建設目標,確定研討會主題;然后結合實際管理和業務問題開展研討會,并將研討的結果落實到工作中。

CASE1 2018年某重點班子領導力提升項目

為了促進紅旗戰略有效實施,一汽大學圍繞前期訪談結果,將某重點班子領導力提升項目的三期研討會主題定為“戰略落地組織協同”“高效執行 掃除障礙”“引領變革 持續改善”。

在“戰略落地 組織協同”研討會上,教練導入了重點工作九宮格、圓桌會議等工具方法,重點圍繞“統一認識、共享目標、建立信任”等方面的問題進行集中研討。各領域領導根據新紅旗品牌戰略以及當前的銷售和制造情況,制定出本部門的工作重點,并以九宮格形式展示在白板上,供所有學員暢所欲言、各抒己見。通過研討明確組織目標后,班子成員減少了焦慮感,提升了凝聚力,組織愿景也更加清晰。

“高效執行 掃除障礙”研討會上,以民主集中的決策和實施機制為保障,通過“我能為你做什么”的溝通環節,增加了部門間的交流互動,塑造了良好的工作氛圍;通過集體問題解決過程,班子成員掌握了解決棘手問題的規范方法,工作技能不斷提升。

在“引領變革 持續改善”研討會中,各領導回顧2018年紅旗制造體系取得的階段性成果,梳理2019年目標,如此,大家明確了方向,行動計劃也逐漸明確。

90天,新任領導完美轉身

對于剛上任的處級領導,一汽大學通過“線上線下相結合、行動學習與授課式培訓相結合、學習分享與工作實踐相結合”的三位一體培養方式,讓所有新任處級領導在90天內實現三個轉身:

· 在觀念上,認清自己當前的角色,快速走出以往的舒適區;

· 在技能上,學會如何進行時間管理、團隊管理等知識,承接起整個部門的績效落地工作;

· 在行為上,鍛煉處理關鍵問題時快速反應、立馬決斷的能力。

“刺激戰場”中選拔人才

對于管理層的培養必須貫徹到后備處級人才隊伍中,為領導層做好儲備工作。“刺激戰場”(見CASE2)通過金字塔式的層層選拔,為中國一汽轉型打造了一支政治過硬、能力超強的處級后備隊伍。培訓處艾頔表示:“我們希望通過選拔與培養,激發大家的學習主動性和工作熱情,提升后備隊伍的戰斗力、改革力、創新力,儲備戰略發展亟需的高潛人才。”

CASE2 刺激戰場

此項目將“學習、實踐、反思、評估”相結合,通過“基礎訓練 導入理論”“經驗復盤鞏固行為”“戰術特訓 強化技能”,以及“實戰演練 深入打磨”四個階段,不斷篩選優秀學員成為高潛人才。這種層層過關的形式對于學員們來說,比上戰場還更緊張刺激。

在四關中,尤以“實戰演練 深入打磨”最為精彩,經過前三關的考驗,進入最后一關的只有40人。他們被分成4個團隊,兩兩對抗,以業務部門落實經營戰略的具體任務作為同一課題,開展頭腦風暴、課題發表,最后由上級領導進行檢驗點評,選出優秀者。

新人駕到,在實地體驗中快速融入一汽

一汽大學對于各業務部門員工的培養從未松懈過,他們是支撐業務發展的排頭兵,是戰略的具體執行者。自他們踏入中國一汽的那刻,便開始跟隨著一汽成長的腳步開啟個人學習成長的道路,伴隨著系統化的培養和鍛煉,成長為各業務線上的精兵。

符合90后的新生之旅

要成為中國一汽的合格員工,最重要的是要了解中國一汽的歷史、文化,熱愛紅旗事業,對此,一汽大學為新員工量身定制了“紅旗新生訓練營”項目(見CASE3)。

為了兼顧90后新生代的學習特點,一汽大學在培訓過程中設計了試乘試駕、銷售一線、展館參觀等體驗環節,希望通過培訓,將新員工打造成為具備行業視野、紅旗情懷、優秀工作方法、職業素養、崗位勝任力、不斷改善學習的“新高尚”一汽員工。

CASE3 紅旗新生訓練營

紅旗新生訓練營按照“認知紅旗戰略—打造紅旗精神—體驗紅旗產品—走進紅旗用戶—生產紅旗產品—步入紅旗職場”六個階段逐步培養。

首先,新員工走進一汽歷史展館聆聽紅旗歷史故事、參觀紅旗系列轎車展,增強對紅旗品牌感性上的認識;

第二步,他們將進入軍訓環節,從骨子里植入不怕苦不怕累的紅旗精神;

第三步,新員工通過試乘試駕活動,親身體驗紅旗轎車的駕乘感受;

第四步,他們將走入消費者中間,從消費者口中了解紅旗品牌需要提升的方向;

第五步,新員工進入到生產車間,進行紅旗汽車生產實踐;

最后,他們會被分配到各業務部門,在指定的業務骨干的指導下,開啟本部門根據其個人特點和部門需求量身定制的學習內容。

在整個培養過程中,新員工的實踐環節尤其受重視。“一汽員工遵循現地現物的工作態度,依據現場和事實進行判斷。無論遇到什么問題,首先要做的就是掌握現場發生的一切,將其作為分析判斷的依據。”培訓處榮小春介紹,這樣做,有利于培養員工實事求是的工作態度,在討論問題時可以避免未到現場而憑主觀臆斷做出“我認為……”的表達,而一致都是見到實際情況做出“我知道……”的陳述。

此外,在時間安排上,一汽大學不會對員工進行“填鴨式”培訓,把知識一股腦丟給他們,而是抓住新員工的“剛需時刻”,分階段按需配置課程。比如當新員工進入公司一個月,逐漸對周邊的同事以及業務有了初步了解之后,才會開展包括時間管理、職場溝通等方面的培訓;當他們需要進行月度匯報時,就會及時提供PPT制作等相關培訓,方便他們高效匯報工作。

復制“專業精兵”身上的DNA

一汽的“專業精兵”身上有老一代一汽人求學習、謀發展的DNA,當新員工進入崗位工作后,就正式融入到這些團隊中,開始專業精兵成長之旅。培訓處主管陳新談道:“特別是移動出行、智能網聯、紅旗小鎮(見TIP2)等新業務在集團內部開展起來之后,各業務部門員工對于專業知識的渴求更是空前高漲。”

TIP2 紅旗小鎮

紅旗小鎮是體現人與自然和諧共生、“產、城、人、文”有機結合的產業小鎮。它旨在打造以紅旗完整的產業生態為核心業務骨架,以體現紅旗研發、制造、營銷、出行、生態創新為需求的新紅旗生態圈,讓紅旗品牌與消費者近距離交流。

為了更有效地促進員工專業力培養體系及運營管理落地,一汽大學對各業務部門明確提出了“五個一”要求:

· 一套計劃,確保每個部門有培養計劃,各個環節有認證計劃;

· 一套課程,即以標準課程搭建專業力培養體系;

· 一門教材,指每個部門均有專業力培養教材;

· 一批講師,是說為專業課程專門打造了一批講師團隊;

· 一套標準,指為了確保員工掌握了專業力相關知識,一汽大學設立了專業力認證統一標準。

在日常培養工作中,主要針對當前企業戰略的需求,提升相應的業務部門的專業力。如與智能網聯相關的業務部門亟需提升數字化專業力,針對員工的培養訴求,一汽大學通過公開課、對標實踐、研討會、邀請外部專家前來上課等方式,拓寬員工在前沿趨勢、AI機器人、大數據等方面的知識面。

在此過程中,員工頭腦得到了武裝,能力也有所提高,完成了從新人到正式員工,再到主管甚至主任的華麗轉變,成為企業發展所需的專業精兵。

賦能9萬一線工人

“技能人才雖奮戰在企業基層,但他們卻是企業最重要的群體,不僅人員基數大,最重要的是,他們的技能直接關乎產品的質量,所以,對于他們的培養不可放松,要下真功夫。”培訓處劉曉陽談道。

這群大師“蹲著能干、坐著能寫、站著能講”

在中國一汽,技能人才群體中的尖子被稱為“大師”。為了激發集團內技能大師的活力,盤活技能領軍人才資源,一汽大學統籌策劃,盤點曾經獲得過各類技能競賽獎項、名譽的技能大師,為他們建立大師工作室。

在學習上,首先充分調研大師需求,精準為其賦能,授以汽車前沿技術、授課相關知識、職業形象管理、專利申請、團隊建設等專業課程,再由他們傳授給更多技能人才。此舉不僅滿足了大師們的學習成長需要,也快速建起一支“蹲著能干、坐著能寫、站著能講”的技能名師隊伍。

為了更好地發揮技能大師的引領作用,一汽大學也對技能大師工作室的管理持續升級。今年初,結合國家政策和企業內部對技能人才的新要求,經過多次調研訪談和持續溝通,一汽大學頒布了相應的工作室管理辦法,明確了工作室的功能定位、運行機制、考核指標、激勵政策等。

在“雙元制”中打造時代工匠

在數字化轉型以及智能制造升級過程中,中國一汽對技能人才結構和知識技能提出了更高要求。他們不僅要掌握知識、錘煉技能,還要開拓視野、把握前沿技術、與時俱進。一汽大學為營造尊重技能、尊重知識、尊崇工匠的氛圍,激發技能人才學習成長的內驅力,精心策劃了眾多培訓項目,賦能數字化浪潮下的中堅力量。

“越洋工匠”是一汽大學高技能人才培養項目之一,經業務部門推薦、一汽大學審核,從自動化、數控、焊接三個方向擇優選出5名高潛技能人才,分別赴德國、美國學習先進技術技能。此項目充分參考了“雙元制”(見TIP3)培訓模式,學員不僅去國外高校學習相關課程,還前往德、美先進企業深入交流。

TIP3 雙元制

雙元制,源于德國的一種職業培訓模式。所謂雙元,指要求參加職業培訓的人員必須經過兩個場所的培訓:一是職業學校,其主要職能是傳授與職業有關的專業知識;二是企業或公共事業單位等校外實訓場所,其主要職能是讓學生在企業里接受職業技能方面的專業培訓。

按照一汽大學的要求,越洋工匠完成每天的學習內容之后必須輸出學習日記,通過網絡傳輸給一汽大學,由一汽大學內部組織相應的學員同步學習。越洋工匠們學習結束之后,不僅要開展成果分享會,再總結提煉所學所思;還要在各業務部門領導的指導下,制定本部門相關人員的轉訓計劃,在部門內轉化。

憑借以上人才培養舉措,中國一汽邁開了從“傳統制造型企業”轉型為“移動出行服務商”的升級之旅,以“智慧城市、智慧居住、智能交通、智能汽車、智享出行、智享生態”為主線構建“智能出行生態圈”,滿足消費者對新時代“美好生活、美妙出行”的追求。

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