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光華賦能首席人力官高端實戰班:人才盤點、繼任與高潛人才發展策略

來源:杭州時代光華教育發展有限公司   2019-06-20 09:12:24   您是第532位閱讀者

光華賦能公開課首席人力官高端實戰班的第二天,由何欣老師講述人才盤點、繼任和人才發展的內容。

一、IEA:人才盤點的關鍵思路與模型工具的應用

問題1:人才盤點,為什么盤?

問題2:人才盤點,盤什么?

問題3:人才盤點,HR和業務部門各自做什么?

一)人才盤點的目的是什么?怎么盤點?

1.技能卡片、人才盤點目的(Final-打造人才供應鏈)

1)通過人才盤點,摸清“家底”,認清認準人才,為公司“四個一批”工作奠

定基礎;

2)通過人才盤點,促使各級管理者更加重視人才,為其提供系統的人才管理工

具和方法,提升管理者和公司整體的人才管理能力;

3)通過人才盤點,逐步建立系統性人才管理機制和平臺,促進公司人才管理工

作的規范化、例行化、標準化;

4)通過人才盤點,分析關鍵崗位人力資源結構、質量、數量與業務發展、組織

發展的匹配性,制定和落實有效人才發展計劃,打造人才供應鏈體系,建立

人才驅動型組織奠定基礎。

2.以終為始:X企業人才盤點工作組織過程(有哪幾個要素比較重要)

3.人才盤點基礎工作要素:I-信息庫建設

4.人才信息庫

5.技能卡片、關鍵崗位人才信息庫構成(3+4)

框架:關鍵崗位人才信息庫主要包括七大部分“3+4”(部分企業會含家庭、健康等狀況)

• “3”為個人基礎信息, (問題:基本信息都包括什么?)

• “4”為個人發展信息

6.人才盤點基礎工作要素:E-關鍵崗位人才評估

7.技能卡片、對人才評估三個維度的分析及操盤邏輯

8.關鍵崗位人才綜合評估

關鍵崗位人才綜合評估包括三個方面:

二)問題:如何判斷人才的潛力?

1.潛力評估:企業樣例(3H框架)

參考外界做法,結合公司人才盤點、人崗匹配等工作的考慮,XX公司的潛力

評估框架與要素:

2.潛力評估

根據XX公司高潛力定義、評估要素,對潛力II(高抱負、高成長)設計16個問題,具體

如下:

3.對潛力評估結果的建議(與業績檔位的一致性)

潛力評估結果為四級,具描述如下:

4.技能卡片、評價結果(AB大于BA)

5.關鍵崗位人才盤點主要工作內容

6.技能卡片、人才九宮圖(發展角度各自怎么用?)

• 以組織為單位繪制人才九宮圖,實行分級管理,一個級別一張九宮圖。

• 九宮圖結果主要看業績維度,潛力維度為重要參考,即

AB>BA,AC>CA,BC>CB等 (領導力=素質*績效;被證明的能力)

AA級員工管理建議:

1)付出看護成本

2)讓他成為師傅,以便復制其經驗技能

3)優先使用

CC級員工管理建議:

1)人盡其用

2)如果你希望一個人走,就給他鋪一條金光大道

3)溢出性人力資源

其他:

缺啥補啥

二、繼任計劃:打造高潛梯隊,做強人才供應鏈

問題:如何判斷人才繼任的銜接狀態?

1.技能卡片、基于人才繼任計劃的應用(P0/P1/P2)

2.關于繼任銜接的“P0P1P2”

三、高潛人才發展之:人才入庫

從確定后備職位、比例,到職位有效入庫:

ü 第一步、確定目標職位與后備職位

ü 第二步、確定選拔標準

ü 第三步、組織選拔考核(關注測評要素)

ü 第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫

入庫:標準

在庫:培養

出庫:評估

一)第一步、確定目標職位與后備職位

1. 縱向:梯隊的目標崗位與后備崗位

根據高級管理層后備人才原則上從中層以上員工中挑選、中級管理崗位后備人才原則上從資深員工中挑選、關鍵技術崗位的后備人才原則上從有相關經驗的員工中挑選的原則,建立高級后備人才庫、中級后備人才庫和關鍵后備人才庫,形成后備人才的儲備梯隊。

2.后備人才范圍

二)第二步、確定選拔標準

1.自我推薦

2.上級推薦

三)第三步、組織選拔考核(關注測評要素)

1.選拔考核前步驟

1)自薦

員工填寫后備人才申請表,并提交書面申報材料,提交本單位領導同意報送。

集團人力資源部對各單位報送的后備人才申報材料進行初審,確認其申報材料齊全,符合選拔條件要求。

2)推薦

部門領導填寫員工推薦表,并提交書面申報材料,提交本單位領導同意報送。

集團人力資源部對各單位報送的后備人才申報材料進行初審,確認其申報材料齊全,符合選拔條件要求。

2.選拔流程樣例(常見方式1:基于招聘面試過程,萬達、華潤等)

四)第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫

提報:集團人力資源部將后備人才名單、申報材料及考核情況報考核委員會,由公司領導對管理干部后備名單進行審批。

入庫:公司領導確認后,人力資源部講確認后的名單納入后備人才庫,完成入庫過程。

人才梯隊建設的五大陷阱

四、高潛人才發展之:在庫培養

1.案例:內部人才培養供給規劃

2.師帶徒的系統及策略

五、人才梯隊建設之:出庫及任用

三位一體操盤、繼任者銜接準備度、后備干部選用及保護

后備人才梯隊建設戰略地圖

1.任用:三位一體操盤

強化任用管控,倒逼人才工作培養落地,提高培養成效

2.基于業務的“三堂會審”模式

案例:驗收考核(萬達)

3.重要工具:后備崗位選用及保護策略

4.任用:從入職到任命的整個過程(案例)

5.成功公式:人才梯隊建設的一體兩翼

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