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【干貨分享】上汽通用五菱公司管理案例分析

來源:知乎 周蘇   2019-07-03 08:59:15   您是第539位閱讀者

01

上汽通用五菱

上汽通用五菱公司(以下簡稱SGMW)成立2002年,由上汽(占股51%)、通用汽車(占股44%)和廣西汽車集團(占股5.9%)。

2017年SGWM營業收入1000億。旗下汽車產品都家喻戶曉,五菱、寶駿。

其中寶駿510在2018年的2月份SUV銷量已經超過了哈弗H6,打破了哈弗H6 58個月銷售冠軍的“神車”稱號。

2017年底五菱又推出E100兩座能源車,推向廣西市場,在柳州市內地遍地可見,當地政府給E100提供了最大的優惠政策,包括高額補貼,全市停車免費,免費充電等,全面鼓勵老百姓綠色出行,也鼓勵SGMW創造更好的能源汽車。

相信在SGMW驚人業績的背后,一定蘊含著強大自主研發的技術力量,我們來到這家企業的技術中心,學習知識管理案例,看知識管理如何幫助SGMW的技術持續創新。

SGWM集團并沒有全面開展知識管理工作,而由技術中心在2007年啟動知識管理。從起步對知識管理的研究到2018年的社交平臺上線,做的每個知識管理落地工作都讓人感動和激動。目前兩位KMer服務技術中心幾千人。

2007年技術中心啟動KM研究工作,與國內其他企業一樣,與院校開發知識庫平臺,期望為員工提供一個便捷存儲、快速查閱及應用知識資源的平臺。

但由于知識管理方法工具未成熟,同時也缺乏可借鑒的成功案例,加上院校開發能力有限,知識庫最終沒能得以廣泛推廣應用。

部門對知識管理的初探并沒有獲得成效。

2012年,技術中心重新啟動知識管理,選擇國內知名專家幫助中心對知識管理的認知的轉變做升級,對知識管理做規劃,然后步步落地,盡管艱難,但初步成效。

2013年,再次邀請國際知名知識管理專家,導入國際化的知識管理理念,包括項目的知識管理方法。

其中給人印象深刻的是,“知識管理不需要全面開花,找到可執行的落腳點,真正用知識解決業務問題,深耕細作就成功了一大半”

與國內企業做知識管理對比,為什么很多企業做到后面就越來越難執行,這原因顯而易見。

2013-2015三年期間,技術中心在沒有任何知識管理IT工具的環境下,啟動了很多看是不起眼的知識管理工作,包括知識管理最佳實踐案例征集和推廣、新員工常見犯錯案例總結、線下知識集市活動等,這里舉兩個例子:

1、KM最佳實踐案例征集活動不到三個月收集900余份,這些案例都是幫助員工提高效率的好方法和工具。

可能你會問,對技術中心應該有像PLM,辦公OA的管理工具。很抱歉,SGWM沒有,這是一家傳統、樸素企業,靠著微小的傳統IT工具來執行著每項工作,文件審批基本靠跑,但這完全不影響這家企業的技術創新及效率提升。

有一個例子很感人,有位員工分享了一個桌面分類工具,讓每個員工的桌面按照自己的習慣分類,大大提高了桌面文件查找效率,這個知識管理最佳實踐也推廣到全技術中心,今天你會發現每個員工都在用桌面分類工具來管理自己的桌面文件。

2、線下知識集市活動非常成功,不僅做到了分享,還讓員工吸收知識。

每年技術中心會選取比較好的知識管理案例,做成海報,在公司內開展知識分享活動,知識貢獻者會站在自己的海報旁邊,等著來往員工提問,然后當場回答解決。

知識貢獻者非常樂意參與這種活動,不僅能獲得物質激勵,因自己的知識傳遞出去而自豪,也可以在公司內廣結朋友。

2017年開始,技術中心開始建設新的知識管理平臺,不僅有導入知識庫和知識社區,同時引入任務跟蹤(Check List ) 和經驗教訓總結(lesson learned)工具,更好地把研發和開發過程中的任務執行下去,把技術和管理方面的經驗教訓進行總結,分享給更多的員工。

當然,除了以上知識管理實踐之外,SGWM技術中心的知識管理目前已經走向體系化,有KM業務框架、KM分享文化建設、制度體系建設、組織建設、工具和方法。

對未來的KM也做了規劃,比如KM運營計劃、鮮肉計劃(新員工培訓計劃)等,相信SGWM技術中心在KM的支撐下,能發揮最大的知識價值,開發出更多更好地汽車產品和服務。

啟發:知識管理落地精神非常重要,精根細作,用知識管理方法,一步步去解決一件件看似不起眼的業務問題,積少成多,聚沙成塔。

02

上海汽車技術中心

上海汽車集團技術中心隸屬于上汽集團的研發部門,負責榮威和名爵兩款品牌汽車的研發,全球研發人員在3000人左右。給我的感受是,知識管理已與業務深入融合。

早在2012年,上汽技術中心構建了一套EKB(企業知識銀行)平臺,存儲研發所需的技術標準、制度和流程等內容,但這些知識遠遠不夠支撐研發產品的技術。

解決產品質量問題和技術教訓總結才是上汽技術中心核心知識體系。

當一臺汽車成功上市之后,往往會對汽車的零件、內飾、體驗等各方面的技術更新迭代,不停的推出新產品上市,滿足消費者日益變化需求。

一臺汽車由幾百個零部件構成,也就意味著面臨著幾百甚至更多的零部件質量檢測,這些檢驗要求技術非常高。

為了不停改善和滿足消費需求,技術中心每天會接收來著網絡、客服中心等多渠道的客戶問題反饋。

因此通過技術手段解決零部件檢驗和客戶反饋問題是技術中心的日常工作。

因此,技術中心在2012年同時,上線了一套PQCP系統(產品質量問題控制系統),可以在上面提出關于汽車質量方面的問題。

問題經過嚴格審查后,會分派給相關技術人員,當問題解決后,技術人員把解決方案反饋在平臺中,對問題的提出及解決形成一個閉環。

但這些問題的解決方案復制性不算高,而真正看不見的技術經驗是無法呈現出來的。

因此,技術中心2014年上線了一套LLR(經驗教訓總結)平臺,與PQCP深入集成。

當某個技術問題解決之后,會在LLR中創建一個新任務,比如“XXX經驗教訓總結”,技術人員可以對此問題做深入的分析和總結,包括如何做技術預防、如何探測檢驗等

還要求舉一反三,最終這條經驗教訓會沉淀到知識庫(EKB)中,再此過程,如果發現這條經驗的分析結果會影響到知識庫中的某個知識文檔。

那么可以和知識庫的知識文檔做關聯,自動補充到技術知識文檔中,以便技術人員可以獲得最新的知識。

目前LLR中有幾萬條經驗教訓總結,能夠快速幫助員工。

我們還與技術中心徐博士了解到他多年在業務中的知識管理經驗,徐博士是負責整機的開發。他們面臨自主研發能力提升,新員工成長等問題。

在知識吸收方面,他們主要會收集技術情報、與供應商深入交流、開展專家技術論壇。

在知識分享方面,會有知識講堂、傳統的師徒制。

在新知識創造方面,他們會開發和研究項目知識、以及對問題的知識提煉和總結。

在知識應用方面,主要是應用標準指導工作、投入各種創新活動。

上汽技術中心未來會在已有的知識成果上,開始研究知識挖掘工作,把這些已有的經驗和教訓做成知識產品,結合業務場景,推送給真正需要的人員。

啟發:知識與業務深入融合才是知識管理的核心價值

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