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一次失敗的招人,成本是該員工年薪的15倍

來源:步步為贏   2019-08-05 08:48:28   您是第291位閱讀者

每個做公司的人,一定是期待著這家公司能夠有更好的增長,增長當中比較極致的狀態稱為指數級增長,或者叫做十倍數增長。所以當你有一次失敗的招人,成本是該員工年薪的15倍。

換句話說,就是比整個行業平均的增長水平要再高一點,能夠引領整個行業的不斷變革,超越期待的績效、運營效率,而最終使得一個組織的活力達到一個新的狀態。

現在想跟大家分享的是指數級增長組織背后的五大能力。

1、找正確的人“上車”的能力

中國的大多數企業都是在幾十人到幾百人的跨越當中,開始出現一個巨大的分水嶺。所以在中國有一個說法,做到5千萬是一個門檻,到2個億的時候是一個大的門檻。5個億、10個億、50個億又是幾個門檻。

任何快速增長的公司永恒的挑戰是永遠缺乏合適的員工,指數級增長公司常常因為缺乏受過培訓的員工,而沒法增加新客戶、新店面、新戰場、新業務。

行業當中有句話:“招聘要慢,淘汰要快。”

招聘是每個一把手都要去重視的工作。當一把手能夠把大量的時間用在挑選新員工、訓練新員工、激勵新員工,然后讓他們真正進入你的思想境界,你能進入他們的思想境界,讓他成為你,你成為他,你和他能夠成為“我們”的時候,你的這家企業就可以成為指數級增長企業。

馬云有十八羅漢,很多人不知道馬云為了這十八羅漢走了八九年的黑暗時光,馬云從91年的時候就在外邊辦補習班,沒做好就做翻譯社、黃頁,后來到北京做網站,99年的時候,回到杭州去創辦阿里巴巴。

那時候,其實十八羅漢很多人都跟他四年五年了,都吵過鬧過哭過分過痛苦過,并且十八羅漢很多人都是馬云的學生,這是他生長的原點。因此,當我們羨慕馬云的成功的時候,不妨羨慕馬云的十八羅漢。

指數級增長公司必須意識到,要達到目標,首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關鍵是要創建出反映公司核心價值觀和愿景的招聘策略,然后借助營銷技巧來找到合適的潛在人才池。

請記住:一次失敗的雇傭,成本就是該員工年薪的15倍。

2、做最重要事情的能力

有一次,巴菲特在商學院演講,他說:我可以給你一張只有20個打孔位的卡片,這樣你就可以在上面打20個孔 ——代表你一生中能做的所有的投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個孔,你就不能再進行任何投資了。

為什么一生只有20次投資,足矣?

他繼續說:“在這些規則下,你會認真思考你所做的事情,你會被迫去做你真正想做的事情。所以你會做得更好。”

換句話說,想要成為贏家,你必須要有選擇性地賭一把。當你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務上時,你成功的幾率會更高。

今天我們說,騰訊20年了,核心能力還是在社交,以及圍繞社交的變現;阿里我們談了20多年了,阿里最賺錢的仍然是電商,以及圍繞電商的變現;百度我們也看它20多年了,百度最賺錢的還是它的搜索,以及圍繞搜索的變現。

所有偉大的公司圍繞著能力核心圈打造的時候,無一例外都是極其專注,極其聚焦,極其的“弱水三千只取一瓢”,極其的做減法。

作為企業家,你的時間是非常稀缺的,因此,怎么利用自己的時間?

我們來思考:你說“不”的次數,是否比說“是”的次數多20倍?

比如對越來越多的機會說“不”;對不適合你的商業模式的客戶說“不”;對想與你一同工作的20個人中的19個人說“不”。

我們發現,開始的時候你不得不對所有人和所有事都說“是”,直到你有資本說“不”的時候,你才真正有了自己的最優選擇。那些擁有完美戰略的人,知道什么時候說是,更重要的是,知道什么時候說不。

3、強大的預測能力

愛德華茲·戴明認為,領導者的基本工作就是預測。

當我們去收購企業,去招聘的時候,是站在未來做今天的布局。當我們看到今年快速增長的時候,是因為去年或前年做對了事。我們今年做的事是為了未來兩到三年的高速增長。

有句話叫做“因為相信,所以看見;因為信任,所以簡單;因為盡力,所以美好”。大家都相信了,就簡單了,就盡力的去做,就會有一個好的結果。 大衛·格拉斯是沃爾瑪的前任CEO,他能很清楚地回憶沃爾瑪的下述慣例:“我們會在周五上午決定想要采取什么樣的改進措施。到周六中午,所有的改進都會完成。相比之下,沃爾瑪的大多數競爭對手,直到下下周一才能拿到上一周的銷售結果。此時已經落后了10天,而我們早已完成改進工作。”

沃爾瑪這種“快速了解,快速行動”的循環,使其能夠領先于競爭對手。你不必領先對手幾個月,連幾周都不用,只要在50多年中每一次都保持領先10天就夠了。

兩個經驗:1.無論從象征意義還是字面意義來看,領導人每周都需要將80%的時間用于市場調研。2.此項慣例必須從第一天就開始保持,就算收益額達到5000億美元也要繼續。

建議詢問的3個簡單問題:1. 我們應該開始做什么?2. 我們應該停止做什么?3. 我們應該繼續做什么?

4、高效的會議能力

全球那些經營狀況最好的公司CEO,一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。

通用電氣公司前CEO韋爾奇會提前一年安排好會議日程,其中每月都會安排一天時間到GE的克勞頓管理學院教學和學習。

一家公司厲害,就在它的會議開的厲害,美團到今天,它所有重要的管理會議都是放在非工作日,阿里巴巴也是,馬云說如果你是核心領導的話,要比996還要996。

因為它是一種訊號,你如此幸運擔當一份責任來為社會創造價值、創造財富。苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,這些你都做到了,你才有資格做一個管理者的角色。 優秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊。這需要做到下列四件事:1. 召集有才華的音樂家:他們演奏各式樂器,制造出特有的聲音。2. 了解規則:所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理(核心)。3. 演奏同一首音樂:相當于“一頁紙”戰略規劃(OPSP)。4. 遵循相同的節拍:樂隊鼓手將節拍傳遞給演奏者,會議主持人將節拍傳遞給組織成員(一致性)。

成長速度越快,會議節奏就應該越快。

1. 如果年成長速度不超過15%,從戰略角度來講,你可以將每年當作一年來用;

2. 如果年成長速度為20%-100%,就要把每季度當成一年來過,這意味著可能每90天就要調整公司戰略;

3. 如果你所在公司的績效更為卓越,每年營業額都不止翻一番,那么你相當于生活在“狗年”里,要把每個月都當作是一年來用。

5、計算單位經濟的能力

任何稅前利潤超過15%的業務,你都應當竭力爭取,在力所能及的范圍內獲取資金。因為市場是動態變化的,競爭者終會出現,你的稅前利潤終會被拉低。 一家公司如何在盈利狀態下實現增長:1.我們最不喜歡企業領導者不顧利潤只顧增長,這是很魯莽的,除非你的企業正在資本支持下探索新業務領域。2.要從現有業務中獲利,先證明你能獲得15%的利潤率。3.再增加勞動力,把利潤拉回到10%,然后再次增長到15%。4.產生泡沫(lather)、去掉泡沫(rinse),如此周而復始。10%是新的盈虧平衡點。

想讓所有工具、技巧和習慣變成企業DNA的一部分,通常需要兩到三年的時間,而要真正掌握它們的使用方法,還需要另外兩到三年的時間。

有一家曾經非常優秀的公司面臨著困境,他們請到一位非常有名的日本咨詢公司的大師。大師到了以后,公司所有人都熱烈的歡迎,于是,CEO就問大師,你覺得我們公司接受您的咨詢后什么時候才能收到巨大的成效呢?大師說需要五年的時間。CEO說能不能再快點,大師仍然說需要五年。

人的行為改變需要五年。

很多時候,一家公司的老板覺得自己做一件事情,做了一段時間,沒有效果就放棄了。如果你做的是對的,你要堅持四年五年。 成功屬于那些擁有以下兩個特質的人:1.永不滿足的學習者2.永不停息的實干家

那些取得成功的人,都是持續不斷地尋求更好的做事方法并進行改進的人。他們不會坐下來等著別人超越自己,他們會利用自己的工具和資源來解決問題并達成目標。

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