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招聘管理最大的浪費,就是在不合適的人身上花時間

來源:創業酵母   2019-08-20 09:18:14   您是第146位閱讀者

01

招來價值觀不一致的人

公司差點垮掉

我們公司是2014年成立的,剛成立的時候只有兩條業務線,一條叫招聘,一條叫咨詢,俞朝翎(創業酵母創始人,又稱俞頭)最擅長咨詢,而我最擅長招聘。

當時我覺得,如此成熟的業務線,而且所有的流程我們都會管控,KPI 細節管得非常清晰,所以我們應該可以馬上復制這種模式。

2015 年我們招了兩批人:

第一批是一批 90 后應屆畢業生,進來后我們進行培養

第二批我覺得應該招聘非常成熟的管理者,就從其他的獵頭公司挖到三個明星員工

這三個人年紀輕但資歷很深,加上我們又招了三個非常厲害的人,一共組建了一支由我親自帶領的六人團隊。

我就每天早上帶他們演練,分析公司商業模式優點和缺點,梳理人才結構。我每天早上做一遍,他們學得非常快,六個月以后就能跟老板畫出整張組織結構圖了。

那年我們六個人的團隊創造了全國最頂尖的業績,每個人一年做到幾百萬。

結果 2015 年底的時候,我們很痛心地讓這頂尖的六個人離開了。因為我發現他們的核心價值觀與我們不一樣。

我們創辦這家公司的目的是為了幫助企業家,我們公司的使命叫做陪伴和成就未來新商業領袖。但他們最關心的不是陪伴和成就,也沒有興趣去發掘你是一名什么樣的 CEO。

他們最關心的事只有一件:老板,今年能不能口袋里再給我多放80萬?

當時我跟俞頭特別痛苦,如果開掉他們,公司一下垮了,整個招聘團隊就沒有了,剛畢業一年的年輕員工也沒有人帶了。

如果說要他們留下,我們就會和自己的愿景使命背道而馳。這根本不是我們想做的事情,我們今天創業不是想通過這個事情賺多少錢,原本我們倆就不那么缺錢了,我們就是想幫別人。

招來價值觀不一致的人,我們用一年的時間付出代價。

02

再次犯錯

初級管理者空降

2016 年,我們又犯了一個錯誤。

我們 2015 年的時候招來一群成熟的獵頭,價值觀跟我們相悖。這一年我們吸取教訓,去找價值觀一樣的人。

我們在原來阿里的體系內,招了一批看起來成熟的管理者。他們管過很大的團隊,有十多年的銷售管理經驗,跟我們的文化價值觀極度一致。

結果沒想到,一年下來后,我們公司原來的90后員工們,80%都離職了,為什么?

第一,跟著這幫老大賺不到錢,做不出業績。

第二,因為老大每天都開會,一開會五六個小時,讓他們很煩。

后來我就明白一個道理——不要去空降初級管理者。

初級管理者原來可能是個城市經理,他們剛剛擔任比較低的管理崗位,當老板心態是最重的。

第一,他們特別喜歡權威的感覺。

第二,他們沒有能力去融會貫通,因為兩個是不同的行業,不同的業務。

第三,他們的心態已經彎不了腰了,每天坐在辦公室里,看管理報表,開管理會議,想通過管理會議去解決問題。

他坐在那里不知道現在發生什么樣的情況,就每天占用晚上的時間,長時間的開會。

但開會不能真正地解決問題,也不能幫助員工拿到結果,還要作威作福地當他們的老板,所以員工都不愿意跟著他們。

員工跟著老板就圖兩樣,第一有肉吃,第二能學到東西。當兩者都沒有的時候,如何留得住人心呢?

經歷 2015 和 2016 年的坎坷之后,我們在 2017 和 2018 年自己帶出來一批人,后面發展就順利很多。我講自己的故事,是為了告訴你在公司管理當中最難最痛的點,就是招聘。

03

你真正想要招的人

長什么樣?

前幾年我跟很多董事長一起工作,親自服務超過 900 個大大小小的企業,通過這么多的樣本以積累我們的方法論。

我發現絕大多數的老板里面都存在的問題:

第一,90%的老板不知道自己要招聘什么樣的人;

第二,可怕的是老板跟HR描述他要一個什么樣的人,HR招來的人100%跟描述的人不一樣,差別巨大。

第三,更可怕的是HR聯絡了一批所謂的獵頭公司來幫他招人,這些獵頭公司只根據傳遞的崗位描述,在獵聘、51Job、智聯上大規模的去翻簡歷。甚至為了提高效率,HR一次性合作搞十個獵頭公司。

接下來所有人進入一個惡性循環,十家獵頭公司每天送一百份簡歷,HR 進入瘋狂的打電話過程,擾亂整個市場,恨不得全天下人都知道這個崗位在招聘。打完之后好不容易選到幾個人,老板一看又都槍斃了。

這就是招不來合適人的原因。

要找到適合企業的人,需要分三個維度:

①基礎素質素養

②軟性要素

③硬性要素

1.基礎素質素養

招聘合適的人,首先需要畫出人才畫像。

第一層是怎樣做出自己,判斷其基礎素質,這個是最重要的。

基礎素質中根據不同層級崗位需要不同的基礎素質。

1)招募合伙人

成為合伙人,必須符合三個條件,第一個叫共同愿景,第二個叫背靠背的信任加包容,第三個叫互補。

①共同愿景

在合伙人層面,是不可以一廂情愿的,不能說因為你有才,所以你非要強嫁給我。而必須要因為天生喜歡。他對你從事的這個行業是天然有興趣的,這叫共同愿景。

②背靠背的信任加包容

第二件事情叫做背靠背的信任加包容。

信任的第一層意思是“信任是一種選擇,我們先選擇去相信別人”。

第二層信任是一種境界,要做到“疑人要用,用人要疑”。

合伙人其實與婚姻并無不同,包容很重要。

CEO當中很重要的潛質是開放包容,因為創業的時候每個人的基礎是不一樣的,在這條賽道往前跑的時候,一個CEO進步的速度,是開放包容的程度決定了的。

③互補

互補分兩部分,一部分叫做能力的互補,另一部分叫做性格的互補,缺一不可。

能力的互補,比如說一個公司要有人懂產品,有人懂技術,有人懂銷售,有人懂市場。

如果我是一個技術背景的人,最好搭一個商業化的合伙人,做出來的產品都能賣得掉。但如果我是一個銷售出來的人,最好搭一個有產品思維,有技術思維的人,能夠平級的去考慮問題。

性格的互補性特別重要,否則團隊里面就會有很多的內耗。

我跟俞頭合作這四年多的時間,我們兩個從外表看是180度平行相反的。

他是一個非常謹慎嚴謹的人,我是一個非常靈動、沒有邊界的人。我們特別不一樣。

但是我有任何事情,第一時間會抓起電話咨詢他,我們平均達成共識是一分鐘,這是因為我們底層的價值觀是相同的。

2)招聘高管

高管,招聘時要看三點,一是胸懷格局,二是戰略眼光,三是超越伯樂。

①胸懷格局

高管是帶領各個事業部門打仗的,公司中事業部和事業部之間最喜歡的就是打仗。

但凡有打仗,總有人會打輸,輸了以后,利益暫時受到損害,是撂攤子不干,還是造反,還是接受委屈,說不定下一次好的機會就輪到你了。

所以這就是胸懷,在高管考核他的底層素養的時候,胸懷很重要,格局很重要,千萬不要找那些心胸特別狹窄的人,對利益斤斤計較的人。

②戰略眼光

戰略指引方向。如果一個高管沒有戰略方向,導致的結果是全軍覆沒。

對于一個高管來說,執行力特別強,我害怕他方向錯了。他方向一旦錯誤的話,百分百,一個團隊不落的會全部入坑。

但如果一個團隊執行力不那么強的話,還有些人不愿意進去,他還不會全軍覆沒,所以在高管這個地方戰略是特別重要的,這是必要的考核能力。

③超越伯樂

高管是必須會帶團隊和培養人的。如果一個高管不能夠源源不斷培養自己的接班人,公司是沒有前途的。

假如今年要招聘500人,不是招聘能力決定的。今年要招聘500人,是要去看你公司內部有沒有能夠帶500人的管理者。

如果有就可以招,如果沒有這些人招進來,沒人管的話都是麻煩。

3)招募管理層

管理層,招聘時需要具備三點,根紅苗正,業務管理體系,管理團隊能力。

第一,根紅苗正價值觀特別好。

第二,有業務管理體系,他知道如何定目標,如何追過程,如何拿結果,知道如何進行區域化管理,如何開好一次月度會議,也知道怎樣去提拔一個干部,怎樣搭建一個班子,通過數據報表發現問題,那么這些就是科班的業務體系,是必須得具備的,因為他是要帶團隊的。

第三,他必須有管理團隊的能力,班子能不能快速地帶起來,招進來的人如何去培養,這些人該怎樣去考核,這個班子該怎么樣去建文化,這是對一個中層管理者的要求。

2.軟性要素

軟性要素,可以分為兩點判定。

第一看招聘進來的人是否與企業的文化味道相同。

比如說公司里面都是很有激情雞血的人,一個人每天晃晃悠悠的,他肯定是不能適應這個企業的文化。

如何快速判斷一個人適不適合你企業的文化和味道呢?

特別簡單的一個道理,憑感覺喜不喜歡跟他成為朋友,喜不喜歡不停的跟他去聊天,你們是同樣的人嗎?我們人做事情總得有點感性,不能所有都是理性的事情,所以感性的直覺特別重要。

第二看與其直線老板性格的匹配度。

招進來的人要特別關注他匯報的對象是誰,因為他匯報的老板就是他的天,他們兩個之間匹配不匹配,直接決定了這個再厲害的人進來能否存活。

3.硬性要素

硬性要素,判定可以分為三個維度。

第一,企業發展不同的階段,決定了要招聘的人是不同的。企業一般分為初創期、快速成長期、成熟穩定期。

1)初創期

初創期,招聘高管一定是由公司業務決定的,初創階段最重要的是業務生存。這期間的高管是要招之前雖然做過高職位,但還能夠趴在地上干活的人。

在初創期,主要是考察高管兩點:

第一點,有落地的心態和快速拿結果的能力

第二點,人品是不是德高望重

初創期對高管的人品要求是最高的,毛主席說星星之火可以燎原,如果人品不行,他會把下面的人全部帶歪。

2)快速成長期

企業發展到快速成長期以后,業務需要將一團亂麻理出井井有條。所以這時特別需要有體系化的高管加入。

當年阿里巴巴在2005年快速發展的時候,鄧康明等一眾有經驗的體系化人才進入阿里開始搭建體系,因為體系不搭建,是永遠沒有辦法從初創公司變成一家快速成長型的公司,企業老板每天只會被人的事情搞暈掉。

3)成熟期

企業進入成熟期,業務基本上是一條直線了,但這條直線不會是永恒的狀態。

根據第二曲線的原理,只有兩種趨勢,一種是找到了第二曲線,業務往上飛;第二種則是往下掉,這時,需要找的高管是破局的人。

什么樣的人能破局?

極度有勇氣,內心極度正直,極度沒有私心的人。

能力上希望他是外星球來的。假如說我公司從100億美金想跳躍到1000億美金的時候,就要找1000億美金星系來的人。所以這個破局的人一定不是來自于你這個星系的。

不是你這個公司體量的,或者不是你這個行業的,或者比你擁有更先進的管理理念的,總之非你本星球的。

成熟期的高管最重要的事情,跟隨老板做變革。

組織在變革的時候,原來關系的打破,利益的打破,業務流程的打破,一個人即便再有覺悟,天天被擾亂,原來的飯碗都被打破了,也會不高興,更何況有些是沒有那么高覺悟的人。組織變革能夠成功,最核心的老板是第一責任人。

第二,崗位勝任力決定了要招聘不同的人。

崗位勝任力說白了就是,這個崗位到底要解決什么問題。公司之所以招不來人,是因為HR只做了崗位描述,但崗位描述其實只占招聘的1/4。

第三,硬性的是商業模式,這決定了要招聘人的硬性條件。

比如一家公司是以大客戶營銷為模式,另外一家是以中小型企業做地推為模式。這兩家公司要招聘的銷售副總卻是截然不同的。

因為業務模式決定,大客戶銷售產品客單均價超過100萬以上,他需要對行業內的人非常熟悉,有極強的人脈關系,對這個行業有洞察,所以只能從行業內的資深人士里面找。

對于另外一家以中小型企業地推為模式的公司,就需要有地推的銷售負責人。可能美團做商戶的,阿里做小企業的就特別合適,因為其模式都是小B。

你的客戶長什么樣,你要招聘的人長什么樣。

04

人不對

做什么都是錯的

在招聘中,如果選擇的人不對,培養不會有效,考核也不會有效,激勵更不會有效。

頂尖的人吸引一流的人才,因為一流的人才心胸開闊,他可以去招比自己更優秀的人。

為什么二流的人只能招三流的人,他之所以是二流是因為他的學習力、心胸都是不夠開闊,所以他一定是招來三流的人。

三流的人招不入流的人,或者叫庸才,因為吸引力法則。你很優秀,你會被一個很優秀的人吸引。然而反過來講,如果選擇的人不對,劣幣會驅除良幣,進來的人不好,結果是好的人會離開。

管理公司中,最大的成本與浪費是管理者把時間花在了不應該花的人身上,在不合適的人身上浪費了最多的錢。

我們用兩年明白了這個道理,你的公司需要多久呢?

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