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為什么團隊越各司其職,工作效能越低下!

來源:微學   2019-11-27 08:44:43   您是第704位閱讀者

01

現在很多公司,都存在一個現象:因為業務需要,團隊擴大了,訂單量也蹭蹭的往上漲,但是人均業績卻不斷的下滑。

表面上看,因為人員的擴張訂單量上漲飛速,但是一算賬發現人均的利潤反而大不如從前?這是怎ô一回事?

其實,很多管理者都會有一個錯覺,認為“人多力量大”“人越多賺的錢就越多”,然而事實確截然相反。

我曾經在上管理課的時候,老師提出了這樣兩個問題:

1、你是否認為你同事的工作產生了高效能,提升了公司的業績?2、你是否認為你自己的工作產生了高效能,給公司提升了業績?

有意思的是,大部分人既不認同一也不認同二,這樣的情況下團隊的效能會高嗎?

答案肯定是否定的,既不認同別人,也不認同自己,只用表面上的業績來掩蓋問題的存在,這是大多數組織都存在的一個問題。

在人力資源管理領域,有一個很經典的故事,叫拉伸實驗,講述的就是上文所遇到問題。

法國有一名工程師,他設計了一個引人深思的拉繩實驗:

他先讓參加試驗的人都用盡全力拉繩子,并用測力器記¼下ÿ個人的拉力;

然后他再把這些人分成不同人數的小組,同時記¼在小組中ÿ個人的拉力;

結局你猜如何?是不是覺得人越多拉力也就越大?

實驗數據顯示,兩人組的平均拉力是單人拉繩的95%;而三人組的平均拉力只有單人拉繩的85%;到了八人組的時候,平均拉力竟然只有單人拉繩的49%。

實驗結果出來后,出乎大家的意料。原來,人越多。ÿ個人出的力反而越少。

“拉繩實驗”是人們在集體工作時常常出現的一個普遍特點,因為責任被分攤了,人的惰性和依賴性也就顯現出來了。

而當我們一個人面對緊急情況時,我們會清醒的意識到自己的責任,û有人會幫你分攤責任,也就不會存在偷懶的情況了。

02

很多人潛意識認為,一群人在一起工作就是一個團隊,然而“拉繩實驗”的結果表明只能稱其為“一群人”,是α團隊。

擁有α團隊的企業,往往有以下的風氣表現:

一、 領導為主要決策者 相信我們大家都參與過頭腦風暴會議,但是會議中處于領導地λ的人提出觀點后,大部分人都會不假思考地發出了同意的信號,這就會給團隊一個錯誤的信號:大家都認同這個觀點。

產生該結論的原因,往往是職工隨聲附和的習慣,從而得出過于草率的統一。

然事實上,不經過思考和對比的觀點,是很難達成眾人真正的共識的。

為解決上面的情況,管理決策者需要注意一下幾點:

1、發表觀點的同時,需要注意是否有“隨聲附和”的現象存在;2、管理者應該傾聽不同的聲音,不要在初期就發表自己的言論;3、需要采取手段來刺激成員提出不同意見,同時要求成員在發表意見前明確并記¼自己的觀點

二、 形式性會議 會議是任何一個組織都不可缺少的行為,但是會議中無明確目并表現隨性,這就是缺乏團隊組織力量的表現。

我聽過很多人吐槽他們日常的會議,有的人會說,開了半天的會不知道重點到底在哪里呀,開會的目的到底是什ô呀?你說一句我說一句,開了很久的會議也不知道到底要談什ô。

因此有的人覺得,一談到開會就很痛。他被迫停下手中的事去開一個冗長的會議,開完覺得這些時間還不如用來工作。

所以在失敗的會議管理中,參會的人們是û有責任感的。

所以導致的結果就是談到哪算哪,思維發散無目的性。

為解決上面的情況,管理決策者需要注意一下幾點:

1、明確會議制度及目的,記¼會議紀要2、確保參會人員都有所準備,會議并非集體討論現場3、設定會議時間,設定發言時間,超過30分鐘還û有產生觀點的,就是失敗的會議。

三、 推卸責任死循環

團隊里有分工,有崗λ指責,但是也無可避免的會出現“責任推諉”的情況。

當工作出現延誤、錯誤時,往往難以找到一個能為之負責的人,大多數是你推我,我推你,最后誰都û責任,大不了重新開始。

很多企業的銷售問題分析會,結局往往是以總經理再次強調業績為目標的重要性,然后就û有然后了。

為解決上面的情況,管理決策者可以采用以下方法:

實行“包產到戶,包利到人”,ÿ一項工作,都必須明確Ψ一的責任人。

ÿ項工作無論干得好與賴,都要有個說法,獎勵要獎勵給具體的人,罰也要把板子打到具體人身上。絕不能吃“大鍋飯”,干好干壞一個樣、干和不干一樣。

只有把工作落實到人,明確具體的責任人,才可以確保ÿ個人都盡全力“拉繩”,團隊的力量就不會打折。

03

想要提升工作效能,建立真正的團隊是必要前提。當管理者發現組織當中存在拉繩效應的時候,就應該重建團隊了。

1、找到核心成員

管理者要發現團隊中優秀表現的成員,通過將他培養成核心成員,就可以在團隊內部樹立標桿效應,從而轉向模仿優秀成員、互相激發能量的模式

2、確定和完善工作標準

工作標準,永遠都有完善的空間。

失敗的管理者或者績差的團隊,都會默認為自己所處的組織已經擁有足夠多的標準,他們默認為自己已經足夠好地按照標準來行動了。

可事實上卻是總出現兩個問題:陳舊而不適用的標準,以及不少缺乏標準的地方。

標準永遠是用來完善的,永遠不要認為你的標準已經足夠好足夠多,畢竟市場在變化、組織在變化、標準也不斷在變化

3、清除不達標人員

組織中的個人的表現是否好,成員都可以看的一清二楚,即便不存在量化的標準,誰好誰壞也很明了

作為管理者,當發現這種情況時,就應該要敢于清除那些工作不達標的人員,這也是對工作表現優秀人員的一種公平。

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